Стратегии управления кадровым резервом

Управление кадровым резервом - это неотъемлемая часть формирования и использования кадрового потенциала на современном предприятии.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва.

На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.

Цели создания и управления кадровым резервом в ОАО ХК «Якутуголь»:

§ обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;

§ формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.

При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. Наиболее оптимальным является выделение следующих категорий кадрового резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами.

Стратегический резерв - кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Оперативный резерв - кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.

Исходя из категорий кадрового резерва можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:

Для стратегического резерва:

наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;

наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.

Для оперативного резерва:

проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития;

создание резерва замещения на максимальное количество должностей.

Для ОАО ХК «Якутуголь» в настоящий момент времени можно использовать стратегию наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников, которая применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компания должна выбрать два пути управления:

1. Выявить талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека.

2. Определить, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и переместить их на лучшую для них должность.

Если фирма выберет такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

В настоящее время большинство российских предпринимателей считают этот подход нереальным в российских условиях из-за больших трудозатрат руководителей и специалистов по управлению персоналом, значительных инвестиций в развитие без гарантированной отдачи, необходимости индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенности их самореализации. Однако такой подход может быть крайне эффективен при взаимодействии с учебными заведениями различных ступеней и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально требуется компании сегодня, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.