Менеджер по персоналу представила вниманию генерального директора свой отчёт по проделанной работе в виде заключения с предложениями.

К отчёту прилагалась карта конфликта с пояснениями (характеристики, потребности, опасения участников конфликта). В заключении было приведено краткое содержание проведённых переговоров, результат бесед с торговыми агентами, подававшими заявления на увольнение; предложения состояли из выработанных в процессе работы решений.

Предложение первое: перевести сотрудников ОМиР в кабинет, занимаемый сейчас Отделом ВЭД. Обоснование: в Отделе маркетинга и рекламы четыре сотрудника, занимающих маленький кабинет с не очень благоприятными условиями. Сотрудники, люди умственного и творческого труда, нуждаются в более комфортной обстановке для нормального выполнения своих должностных обязанностей. Кабинет Отдела ВЭД более просторный, светлый и лучше проветривается. Сотрудники же Отдела ВЭД (три человека) менее "привязаны" к своим рабочим местам, часто бывают по долгу службы вне офиса - их кабинет большую часть рабочего дня пустует.

Предложение второе: рассмотреть возможность переезда офиса в другое здание. Обоснование: компания продолжает развиваться, к концу года запланировано расширение штата сотрудников и на этом процесс, скорее всего, не остановится. В нынешнем офисном помещении люди уже сидят скученно, что неблагоприятно сказывается на их работоспособности, удовлетворённости работой и, наконец, на их здоровье. Минувшей зимой в офисе была вспышка респираторной инфекции (на больничном побывало около 40 % офисного персонала), возникшая из-за сочетания факторов: чрезмерная близость рабочих мест (люди заражали друг друга), сквозняки из-за открываемых для проветривания окон, общая стрессогенная обстановка (теснота, неудобство рабочих мест, частые телефонные переговоры сотрудников одного отдела мешают сосредоточиться на работе сотрудникам другого отдела, расположенного в том же кабинете, и т.п.).

Предложение третье: установить целесообразный документооборот. Обоснование: многие сотрудники, работающие в компании не первый год, привыкли решать возникающие проблемы и вопросы устно. Вместе с тем, развитие компании, усложнение иерархии и структуры подчинённости уже не позволяют действовать по прежней схеме. Коммерческим директором была введена новая система передачи информации - исключительно в письменном виде (служебные и докладные записки, разные формы регулярной отчётности). Это вызвало естественное сопротивление, так как значительно снизилась оперативность решения вопросов, увеличился объём "бумажной" работы. Однако, часть простых вопросов действительно имеет смысл продолжать решать на нижних уровнях иерархии, в то время как вопросы и проблемы более сложные, безусловно, следует оформлять документально и выносить на обсуждение директората. Круг этих вопросов можно обговорить на совместном совещании начальников отделов и членов директората. Также следует обсудить целесообразность регулярной отчётности - по некоторым участкам работы она ежедневная. Начальники отделов, хорошо знающие специфику работы, считают, что такая отчётность не может быть показательной и настаивают на том, что достаточно еженедельной, а в некоторых случаях - ежемесячной отчётности. Кроме того, работа по подготовке столь частой (и, в сущности, непоказательной) отчётности отнимает немалую часть полезного рабочего времени сотрудников.