Культура власти (названная в Gods of Management клубной культурой) управляется единственной доминирующей личностью. Культура власти обычно встречается там, где организация управляется своим основателем. Вся власть в организации распространяется из центра по сетевым каналам влияния и коммуникаций. Контроль осуществляется скорее на персональном уровне, чем посредством правил и процедур. Такие культуры, утверждает Ч. Хэнди. «гордятся лишь силой». Они судят по результатам, а не по используемым средствам и терпимо относятся к индивидам. Нередко они оказываются достаточно гибкими и способными к быстрым реакциям, особенно, когда имеют малые размеры. Однако проблема состоит в том, что они сильно зависят от характера господствующего индивида, который может оказаться непостоянным. Ч. Хэнди приписывает этот архетип Зевсу, главному из богов, восседающему на своем олимпийском троне и по собственной прихоти раздающему милости и мечущему молнии.

Напротив, ролевая культура является иерархической и бюрократизированной. Организация в этом случае стремится к разделению, в соответствие с выполняемыми функциями, на финансовый, маркетинговый, производственный и прочие отделы. Ч. Хэнди сравнивает эту структуру с колоннами древнегреческого храма - упорядоченными, устойчивыми, поддерживающими верхний слой организации, но не взаимозависимыми - и приписывает этот архетип Аполлону, богу логики и размышления. Сила такой организации основывается на строгих определениях типов выполняемых работ, на власти, на четко сформулированных и заданных функциях. Координация ролей осуществляется узкой группой высших руководителей организации.

В культуре задач основная ориентация делается на работу или проект. Ч. Хэнди символически представляет ее в виде сети, хотя он утверждает, что некоторые образующие ее нити являются, по-видимому, более прочными и толстыми. Такая культура отличается высокой гибкостью и адаптивностью; внутри организации группы и команды по мере необходимости могут создаваться и расформировываться для решения конкретных задач или преодоления возникших затруднений. Основная проблема этой культуры связана с осуществлением контроля; сеть не имеет выраженного центра, и поэтому в организации трудно найти людей, принимающих на себя ответственность за решение таких вопросов, как, например, распределение ресурсов. Ч. Хэнди отмечает, что сейчас такая модель считается модной, но предостерегает против ее поспешного принятия.

Эта культура наиболее созвучна современным идеологиям изменения и адаптации, индивидуальной свободы и незначительного различия статусов. Но она «выживает» только в благоприятных технологических и «климатических» условиях. Если не все организации принимают эту культуру, это может означать, что они являются устаревшими и старомодными, но в то же время достаточно разумными.

Любопытно, что Ч. Хэнди приписывает этот архетип богине Афине в ее роли военного руководителя, хотя на самом деле ей больше бы подошла роль богини, покровительствующей ремесленникам и ткачам.

Наконец, существует личностная культура, которая «существует для обслуживания и помощи индивидам, но только в своих пределах». Ч. Хэнди описывает ее как гроздь и использует для ее представления совокупность рассеянных точек, отображающих организации, объединяющиеся исключительно на основе взаимного корыстного интереса. Их совсем немного, в качестве примера Ч. Хэнди приводит корпорации адвокатов и объединения хиппи. Он приписывает этот архетип эгоистичному богу Дионису, который, можно сказать, является единственным подходящим патроном для обоих примеров.

Ч. Хэнди не отдает приоритет ни одному из перечисленных архетипов. Подобно тому, как у древних греков было множество богов, в наше время существует пространство для различных организационных культур. Для Ч. Хэнди идеальный тип организации имеет в себе пространство для всех этих культур, отражающих многообразие характеров групп и индивидов. Его решение проблемы контроля над этим многообразием заключается в децентрализации, которую он определяет в Gods of Management как «федерализм» или «организационные деревни». Малые организационные подразделения, действующие относительно независимо от центра, могут свободно развивать в себе те культуры, которые наилучшим образом подходят нуждам их собственных групп и индивидов.

В The Age of Unreason Хэнди вновь рассматривает «организационные деревни», но теперь уже в виде организации-трилистника, имеющей трехчастную структуру. Первый, центральный листок и стебель состоят из стержневых, основных работников: квалифицированных рабочих, менеджеров и технических специалистов, чья работа составляет суть деятельности организации. Они являются основными хранителями знания, используемого организацией, и именно они определяют неповторимость ее лица, задают ее направление развития. Стержневые работники получают высокую зарплату и пользуются дополнительными преимуществами, за что они, как ожидается, должны посвящать работе значительную часть своего времени, принимая на себя многочисленные обязательства.