Система оценки персонала управленческих команд должна быть построена таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого члена команды. При этом стимулирование основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллектива управленческой команды, а распределение заработков внутри управленческой команды строится с учетом оценки индивидуального вклада каждого члена команды в общие результаты работы [17, c.59].

Эффективность деятельности управленческих команд можно оценить по следующим критериям:

1. Сплоченность и организованность управленческой структуры, высокий уровень исполнительской дисциплины, наличие сплачивающей идеи, низкий уровень конфликтности, обеспеченности принятия решений ресурсами, контроль за их реализацией;

2. Достаточный уровень профессиональной подготовки управленцев;

. Хороший уровень взаимодействия управленческих структур с общественностью, их готовность к взаимодействию с обществом и информированность об общих проблемах, поддержка вышестоящими органами нижестоящих органов власти;

. Достаточный уровень взаимодействия управленческих структур со структурами более низкого уровня, активность последних в постановке проблем, их исполнительность, информированность первой;

. Положительное отношение населения к управленческой элите, организованность населения.

Одна из наиболее распространенных моделей развития команды включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами (рис.1.):

Рис.1. Пятиступенчатая модель развития команды

. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта.

. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность.

. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа более не является приоритетом [12, c.152].

Формирование команды - один из уровней организационного консультирования [6, c.29]. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

) непосредственно формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.