Какими бы ни были организационные изменения, их основная идея остается неизменной - повышение эффективности и производительности. При этом подразумевается, что персонал компании будет работать с той же производительностью, что и до преобразований, или даже еще более продуктивно. Однако на практике все оказывается не так просто, и успех этих изменений, как показывает опыт, во многом зависит от реакции на них персонала организации, являющегося одновременно и объектом, и субъектом этих преобразований. В итоге самые блестящие начинания рискуют остаться разработанными только на бумаге "памятником".

Отлично продуманной идеи, утвержденной приказом плана действий еще недостаточно, чтобы идея воплотилась в жизнь и принесла задуманные дивиденды. Нужно еще, чтобы люди, которые будут воплощать все это в реальность, приняли эти идеи, захотели и реализовали их. Однако есть одно НО: противодействие изменениям. Оно может быть как со стороны непосредственных исполнителей, так и со стороны линейных руководителей, и даже со стороны руководителей достаточно высокого ранга. [64]

Реакция на изменения у всех сотрудников различна. Тем не менее, можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:

природа изменений и методы их проведения;

последствия изменений на индивидуальном уровне;

история организации и ее культура;

психологический тип человека;

персональная история человека и его опыт.

Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых изменений. Методы проведения изменений - директивные, идущие «сверху», насаждающие другой тип поведения. Последствия изменений на индивидуальном уровне - непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение. Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы».

Данный процесс показан на рис.3:

Рис.3 Процесс восприятия изменений

Причинами сопротивлений становится инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешний и внутренний барьер на пути организационных изменений. Поэтому, можно и нужно выделять факторы внутреннего и внешнего сопротивления изменениям.

Под внутренним сопротивлением следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со стороны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер. Внешнее сопротивление-это совокупность факторов, препятствующих внедрению изменений, не зависящих от организации. [56]

В табл. 4 представлена классификация причин сопротивления персонала изменениям и их возможные варианты.

Таблица 4. Причины сопротивлений персонала изменениям