Значительная текучесть кадров вызывает необходимость быстрой оценки деятельности и продвижения по службе. Из-за постоянной потребности в замене управляющих на ответственные посты назначаются недавно пришедшие на работу сотрудники. Но, тем не менее, они являются довольно высококвалифицированными специалистами, которых готовит американская система высшего и профессионального обучения в соответствии с федеральной программой подготовки высших управленческих кадров. Динамика продвижения по службе в большинстве американских компаний такова, что профессиональные управляющие повышаются в должности каждые 2-3 года.

Но в компаниях и фирмах другого характера особенности производства, обусловливающие пожизненный найм, также обусловливают и сравнительно медленный процесс оценки деловых качеств сотрудников и их продвижение по службе. В таких компаниях, как и в японских фирмах, за свою трудовую жизнь сотрудники “путешествуют” из отдела в отдел, выполняя самые различные функции.

Путь американского служащего по служебной лестнице обычно носит специализированный характер. Чтобы справиться с постоянной текучестью кадров и повышением квалификации персонала, американские компании все работы по отдельной специальности расчленяют на маленькие операции, каждая из которых должна быть достаточно простой. В результата американские служащие, проработавшие в отдельной области 20-30 лет, становятся действительно высококвалифицированными специалистами в узкой специализации этой области. Специализация на уровне управленческого персонала носит еще более выраженный характер. Узкая специализация сотрудников зачастую определяет и узкую специализацию фирм по отдельным видам деятельности.

В типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считают, что свои проблемы надо решать самим, что только человек принявший решение несет единоличную ответственность за его последствия. В Соединенных Штатах существует описание должностных обязанностей и четкая договоренность между работниками относительно определения границ полномочий по принятию решений, в пределах которых они имеют право действовать.

Для США вторая половина XX века была периодом интенсивного экспериментирования в области систем организации производства и всех их компонентов - методов управления, организации труда и практики управления персоналом. Наиболее успешным американским компаниям удалось стать местом приложения высокоэффективных методов и приемов менеджмента на основе соединения лучших элементов зарубежного опыта с американской практикой управления человеческими ресурсами и человеческими отношениями. Результатом этих экспериментов явилась тенденция к передаче работникам большей доли участия в принятии решений в рамках всего предприятия, к переходу от традиционных вертикальных систем управления на горизонтальные, к внедрению многофункциональных рабочих мест, гибких методов контроля и оплаты труда.

Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в США за последние двадцать лет. Результаты убедительно доказывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному претворению их в жизнь, чем решения принятые одним лицом. Американский метод принятия групповых решений, тем не менее, существенно отличается от японского.