0

Эмоциональная устойчивость

График 1. Исследование темперамента группы № 1

Невротизм

24

22

20

Меланхолик 18 Холерик

16

14

12

Интроверт 0 2 4 6 8 14 16 18 20 22 24 Экстраверт

8

6

4

Флегматик 2 Сангвиник

0

Эмоциональная устойчивость

График 2. Исследование темперамента группы работников № 2

Как видно из данных графиков 1 и 2, в группе 2 преобладают сангвиники, отсутствуют флегматики. Можно порекомендовать перевести флегматика в группу 2 за счет уменьшения сангвиников в группе 2.

В связи с изменениями в коллективах рекомендуется провести адаптацию новичков в коллективах, возможен корпоративные выезд, общение на природе, в неформальной обстановке. Особое внимание рекомендуется уделить групповым тренингам.

Согласно полученным данным, можно отметить преобладание в коллективе ООО «СМК» работников, соответствующих темпераменту «сангвиник-экстраверт», т.е. сильных личностей, общительных, жизнерадостных.

Для объяснения поведения в организации важно выявить предпосылки, на основе которых служащие ведут себя определенным образом, т. е. те критерии или ориентиры, которые служащие используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию.

Прежде чем индивидуум сможет рационально выбрать одно из нескольких направлений действия, он должен спросить самого себя: «В чем моя цель?» и «Какое из направлений лучше соответствует этой цели?» Оправдание любого выбора зависит, во-первых, от целей, которых нужно достичь, и, во-вторых, от обоснованности конкретного образа действий, избранного для реализации этих целей.

Существуют определенные типы ценностных предпосылок, которые будут то и дело встречаться в организационных решениях. Возможно, самыми важными из них являются: 1 - цели организации; 2 - критерий эффективности; 3 - правила «честной игры»; 4 - индивидуальные ценностные установки человека, принимающего решение.

В третьей стадии команда достигает независимости. Это означает, что необходимые нормы поведения установлены и приняты большинством сотрудников, и команда может работать эффективно. На этой стадии развития руководителю необходимо следить, чтобы в общей деятельности участвовал каждый член команды, никто не оставался бы в стороне.

Рассмотрим практикум формирования команды, применяемый в ООО «СМК».

. «Формирование ролевых качеств».

Менеджер не может и не должен быть «универсальным гением». Но, чтобы создать эффективно работающую команду, он должен обладать некоторыми обязательными качествами. Эти качества можно назвать «ролевыми», так как они реализуются в различных комбинациях в той или иной роли менеджера. Их можно назвать и качествами-интеграторами, так как они придают известную целостность личности самого менеджера как стратегического лидера команды.

Хороший менеджер, способный создать сплоченную команду (по Д. Трейси), должен быть:

лидером,

экспертом в постановке задач,

организатором,

наставником,

человеком, умеющим слушать других,

… и это только для начала.

Коллективное построение портрета типичной современной российской фирмы, ее анализ методом проблемной диагностики, включающей следующие этапы:

Формирование «мешка» проблем;

Ранжирование проблем;

Анализ причинно-следственных связей;

Формулировка диагноза.

. Программа «Похвала», применяемая в ООО «СМК» (Данные рекомендации помогают создать деловой микроклимат в коллективе).

1. Надо искать и поощрять любое хорошее действие подчиненного, пусть даже оно поначалу и не слишком существенно.

2. Соблюдайте регулярность в похвалах - это поможет подчиненным быстрее выработать потребность в похвалах, а такая потребность в будущем резко повысит действенность каждого похвального слова.

. Выбирайте в качестве основы для похвал как можно более конкретные результаты и задачи, запишите себе это в деловой дневник, чтобы не забыть и не сбивать подчиненного с толку.

. На первых порах почаще подкрепляйте похвалами каждый шаг подчиненного в нужном направлении, а если они не могут правильно сориентироваться, не ленитесь напомнить о том, чего Вы собственно хотите и как бы вы хотели, чтобы это было сделано.

. Однако частая похвала перестает быть действенной, равно как и чрезмерная скупость на похвалу лишает желания работать лучше.

. Наиболее действенная та похвала, у которой нет «второго дна» - желания поручить какую-то дополнительную работу.